経営コンサルティング

経営コンサルティング・教育・講演等で4,000社以上の指導実績(上場会社は50社以上)。
伸びる企業を多数輩出。その実践済みの経営コンサルティング手法を駆使し、経営診断や社員教育・セミナーから各種講演も行います。
また幅広いネットワーク人脈で弁護士などビジネスに関わる専門家やビジネスパートナーとのアライアンスも実現します!

伸びていく企業の経営原則 コンサルティング 経営診断 社員研修 社員適性診断テスト ITを活用した経営管理システム 講演及び講演者紹介 専門家の紹介 経営コンサルティングのQ&A

アニメーション

アニメの原作企画から資金調達・制作・プロモーション・海外展開・ロイヤリティ収入(資金回収)までアニメに関するすべての機能をプロデュースします。


アニメ・プロデュース


原作開発

原作開発作家、漫画家、アニメーター、イラストレーター等の新人からベテランまでの幅広いクリエーターネットワークを駆使し、アニメ作品のオリジナル原作を一から作ります。

キャラクター・イメージ事例


プリプロダクション

監督、構成作家、キャラクターデザイナー、メカニックデザイナーなど優秀なスタッフ陣を構成し、アニメの設計図を構築します。

1.アニメ―ション企画
2.プロット・シナリオ作成
3.キャラクターデザインや設定、イメージボード作成
4.絵コンテ作成


メイン・プロダクション

アニメ企画のイメージに合った元請制作会社を選定し、アニメ制作を行います

1.レイアウト
2.原画、動画、色彩設計、仕上げ
3.美術背景
4.CG
5.撮影、特殊効果


ポスト・プロダクション

音響会社、ポスプロ会社を選定し、アニメを完成させます。海外向けに多言語のローカライズも行います。

1.カッティング
2.アフレコ
3.ダビング
4.マーキング
5.完パケ・V編集
6.海外向けローカライズ


国内・海外番組販売

完成したアニメーションを国内・海外を問わず番組販売します。

1.地上波・BS・CS・CATVなどの国内、海外のテレビ局
2.インターネット配信(Netflix、クランチロール、dアニメストアなど)
3.動画共有サービス(ニコニコ動画、YouTubeなど)


プロモーション

予算に合った効果的プロモーション計画の策定から実施支援まで行います。

1.ホームページの制作やTwitterなどを使ったWebプロモーション
2.マスコミへの定期的リリース
3.アニメ関連雑誌への掲載やプレゼント・コラボ
4.単独のアニメイベント企画・運営やAnime JAPANなどのイベント出展
5.聖地巡礼の仕掛け
6.音泉やHiBiKi Radio Station、超 a&g+などのラジオ・プロモーション
7.着ぐるみやドラマCD・アニメグッズの展開
8.SNSゲームなどとの連携プロモーション
9.オープニングやエンディング、キャラソンなど音楽連携プロモーション
10.メイド喫茶やアニメカフェなどとのコラボ
11.リアルアキバボーイズとのコラボプロモーション
12.公式コスプレイヤーとの連動イベント
13.痛車・ラッピング電車・バス、駅や地下道広告、大型ビジョン広告と連動


イベント企画・運営

アニメに合ったイベントの企画から運営実施まで行います。


キャスティング

声優やタレント事務所等のネットワークによりアニメ、ゲーム、パチンコ、パチスロ、イベントの声優・タレントのキャスティングを行います。


アニメーションのQ&A

Q:アニメーションのプロデュース費用はいくらですか?
A:プロデュースする範囲・内容によりますが、最大は製作委員会等のアニメーション総制作費の5%になります。

Q:原作開発のみとかキャスティングのみとか一部分だけお願いすることは可能ですか?
A:もちろん大丈夫です。ご希望に応じた対応をさせて頂きます。

Q:アニメーション制作まででなく漫画・コミックの制作はされてますか?
A:アニメーションは高額になりますので、原作段階だけの漫画・コミックの制作もお受けしております。

Q:アニメーション制作は2Dのみですか?
A:通常のジャパニーズアニメーションと言われる2Dアニメのみではなく、3DCGやフラッシュアニメの制作も行います。

Q:海外向けのアニメーション制作は可能でしょうか?
A:大丈夫です。国ごとのレイティング基準に合わせた制作や英語などへのローカライズも行っています。

Q:製作委員会などアニメ投資先の紹介などはされていますか?
A:アニメの内容に合った出資を行う投資先ネットワークを活用し、行っております。

Q:アニメーションのCM制作は可能ですか?
A:可能です。TVCM、WebCMなどご要望に応じて制作します。

Q:アニメーション以外のイベント運営は可能でしょうか?
A:内容にもよりますが、アニメ以外にも漫画、ゲーム、地方・地域イベントなどの運営も行っていますのでご相談ください。

マーチャンダイジング

フィギュア、スポーツ関連グッズ、マンガ・アニメ関連グッズ、芸能・TV・映画関連グッズ、雑貨などを企画・製造します。

会社概要

商 号 株式会社ボーダレスカンパニー
所在地 東京都文京区春日2-7-3-402
設 立 平成3年(1991年)2月15日
資本金 1千万円
代表者 原田浩介
主事業 経営コンサルティング、アニメーション企画・制作、音楽音響制作・著作権管理、アーティスト・芸能タレントの養成及びマネージメント、玩具・グッズ企画製造、玩具輸出入卸、ソフト開発、広告代理店

代表者略歴

代表取締役 原田浩介
経営コンサルタント及びアニメビジネスのプロデューサー

1987年 大手経営コンサルティング会社(東証1部上場)入社
経営コンサルティング・教育・講演等で4,000社以上を指導(上場会社は50社以上)。
その他ビジネス書や経営誌連載も多数執筆。

1998年 株式会社ボーダレスカンパニー代表取締役に就任(現職)
フィギュアを核に玩具やグッズの製造輸出入販売。

2007年 アニメ制作会社「旭プロダクション」取締役就任。副社長を経て2015年退任。
TVアニメ「ひめゴト」 「オレん家のフロ事情」「HEROES」をプロデュース。
また声優ユニット「あいまいみーまいん」、 アニメ情報番組「アニメON!」、イベント「ちばアニメフェスティバル」などアニメ制作からアニメ関連市場へのプロデュース多数。

アニメやオタク市場における実践や4,000社以上の経営指導による豊富な実体験アドバイスは「ズバリ的を得ている」「すぐ実行できる」と大好評である。

伸びていく企業の経営原則

今まで4000社以上の経営コンサルティング実績から「伸びていく企業の基本原則」をまとめました。 そして、この原則に基づき、実際に自分の会社経営を通じ、フィギュア市場の創造、そしてアニメ制作のプロデュースなど実際に実践を行った経営原則です。 弊社ではこの経営原則に基づき経営コンサルティングを行っています。 ぜひ、「伸びる会社はこう創る」の基本編と実践編を無料で公開しましたのでご覧頂ければ幸いです。

「伸びる会社はこう創る」を読む

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伸びる会社はこう創る
~ボーダレス流会社経営の基本原則~

Ⅰ.基本編

1.経営とは何だろう
会社を経営するということは、「経営者の夢・ビジョンを具現化するための活動を行う」ことである。その夢を具現化するために活動し、その過程で利益を上げ、社会貢献を担って行くのである。
また、企業経営は様々な使命があるが、一番重要なのは「つぶさない」ということである。企業は「ゴーイング・コンサーン(企業存続)が使命である。」と経営学なので言われているが、実際に経営を行ってきて、まさにその通りであり倒産させずに存続させることが最も重要であり、かつ一番難しい。
そこで夢を実現するために、会社をつぶさずに成長させ、存続させるためにはどうしたら良いのか?そのノウハウは次の通りである。

2.経営の原理原則を押さえよう
世の中には、すべてに基本がある。野球ならキャッチボール、卓球なら素振り、日本語なら50音など必ず基本というものが存在する。基本が出来ないと前に進んで行けない。もし基本を身につけずに進んで行くとどうなるのか?ある程度は進んでも壁にぶつかり成長がストップしてしまう。我流ではアマチュアの域を脱せず、プロにはなれない。企業経営はボランティアではない。その道のプロである。だから企業経営を進めるに当たって、経営の基本である原理原則を押さえ経営を推し進めなければならない。
では、経営の原理原則とは一体何なのか?経営の原理原則は大きく分けて3つに分類される。その3つとは定性的・定量的・相対的分類である。 まず、定性的な原理原則から順に述べて行く。

3.経営の原理原則その1 -定性的原理原則-
資本主義社会における経営活動とは最初に述べた通り、資本(金)を事業に投資し、キャピタルゲイン(利益)を得ることである。資本主義社会が崩壊しない限りこの原理原則は変わらない。この資本を投資し、その資金で商品を仕入れたり人を雇ったり事業活動を行っていくのはご存知の通りである。よく経営資源はヒト・モノ・カネと言われるがまさにその通りであり、ヒト・モノ・カネをどううまく組み合わせて事業を行っていくかが経営なのである。その中でも一番重要なのはヒトである。事業を行うのは機械でもコンピュータシステムでもない。ヒトがすべて行っているのである。企業経営とは経営者の考えていること・夢を社員の力を結集して具現化していく活動なのである。この社員の力を結集させるために定性的第一の原理原則がある。その内容は次の「経営のフロー」通りである。

経営のフロー

経営哲学

経営理念

経営ビジョン

経営計画

経営方針

経営体制・組織

この経営哲学から始まり経営体制・組織に至る経営のフローが人間の体で言う背骨であり、会社を構築する背骨である。この流れに沿って経営を推し進めなければ壁にぶち当たり成長が止まりあげくの果てに倒産してしまう。この原理原則は、非常に重要な基本である。必ず理解し、自社の経営ではどうなのか、フロー通りなのかチェックしてもらいたい。
次に定性的第二の原理原則は会社の規模や歴史から見た会社の成長段階を押さえることである。人間も赤ちゃんから始まり、小学生・中学生・大学生・社会人と成長して行く。会社も同じで創業初期は会社も赤ちゃんと同じであり、大学生や社会人のような上場企業と同じ考えややり方をしてもちんぷんかんぷんでうまく行かない。赤ちゃんには赤ちゃんの育て方があるように、会社の成長段階により考え方ややり方が変わるのである。 その成長段階による経営のやり方は次の通りである。

経営の成長段階と基本展開

以上のように、自社の成長段階が今、どの段階にあるかを押さえ、やるべきことを明確にし、経営活動を行っていかねばならない。

4.経営の原理原則その2 -定量的原理原則-

定量的な原理原則とは数字で押さえていくことである。 売上・利益・在庫など企業経営には必ず数字がつきまとう。数字を押さえなければ企業経営は成り立たない。数字が苦手で人任せな経営者がいるが、このような人は経営者失格である。苦手であろうが好きでなかろうが経営を行っていく上で数字は切っても切れない関係である。数字を押さえコントロールして行かない経営者の会社は、伸び悩みほとんどが倒産・合併・廃業になるのは目に見えている。そこで数字で押さえる定量的原理原則を述べて行く。
定量的原理原則の第一は、年商規模により経営のやり方が違うということである。定性的原理原則の第二で述べた成長段階によりやり方が違うということとほぼ同じ法則である。年商はよく企業の大きさを表わす基準となっている。年商が10億未満の会社は零細企業、年商30億までなら中小企業、年商50億までは中企業、年商100億で中堅企業、300億を越えると大企業と一般的に言われる。この年商規模により経営のやり方が変わってくる。年商規模による経営の基本(やり方)はポイントのみであるが次の通りである。
ただし、卸売企業の場合は年商の1/2の基準で捉える。年商20億の卸売企業なら10億規模の企業として捉えること。
サービス業の場合は年商の3倍の基準で捉える。年商10億なら30億規模の企業として捉えること。

年商規模別経営の基本ポイント

自社がどの分類企業に属するかを押さえ、目指すべき次の年商規模を明確にし、成長していかねばならない。このステップでやるべきことを行わず、急成長した場合、企業規模と企業の質(内容)にギャップ現象が現れ、年商規模が縮小し、倒産する。ベンチャー企業に多いパターンである。急成長した有名ベンチャー企業がよく倒産するのはこの年商規模による経営の基本を守っていないからである。
定量的原理原則の第二は、黒字経営なのか赤字経営なのか月次で押さえることである。儲かっているのか儲かっていないのか分からないのでは経営ではない。黒字なのか赤字なのか決算書が出来るまで分からないというのでは話にならない。最低でも月次で黒字か赤字なのかを必ず押さえることである。よく月締めを行ってから2ヶ月後、3ヶ月後にやっと月次の数字が出てくるという会社があるが、これではもう手後れである。このような企業は経理や月次計算処理を税理士などの外部に任せている場合が多い。これは何も経理処理を外部に任せているから遅いのではない。税理士などの外部委託会社へ月次処理を行うための資料提出が遅いからである。原因は自社にあるのである。月次は月締めを行ってから15日以内に出てくる体制を確立しなければならない。外部に任せている会社は15日以内にどうすれば月次が出るのか税理士などに相談し、それに向けて改善を行えば簡単に出てくるようになる。やってみればそんなに大変なことではない。それよりも月次の数字が2ヶ月後に出てくるのが普通であると思っていることの方が重大問題である。
定量的原理原則の第三は、増収増益・増収減益・減収増益・減収減益の4つのパターンのうち、どの傾向に当てはまるのかを押さえることである。増収・減収とは売上高の増減のことで、増益・減益とは経常利益のことである。これは年間単位の損益計算書よりパターンを出す。
パターン別の経営のやり方は次の通りである。

パターン別経営の基本

5.経営の原理原則その3 -相対的原理原則-

相対的原理原則とは、ライバル企業や業界ポジション、モデル企業との相対的比較の結果によって経営のやり方が変わってくるという原理原則である。
相対的原理原則の第一は、日常の経営活動においてバッティングするライバル企業と比較して、企業規模・シェア・知名度など、どの部分が強く、どの部分が弱いのかをまず押さえ、総合的に強いのか弱いのかを押さえる。ランチェスターの法則でも強者と弱者の戦略が違ってくると言われるが、実際には経営のやり方自体が変わってくるのである。この比較を行う時は、当たり前だが客観的な判定をしなければならない。ライバル会社に対しては普段から敵視しているため、どうしても判定する時に自社向きに甘く判定してしまいがちである。第三者の企業に比較してもうとその差が歴然と出てくる場合が今まで幾度もあった。認識を間違うととんでもないことになる。ライバルと競争し勝ち残るためには、常に冷静な目で比較し、間違いのない手を打っていかねばならない。レベルの低い判定では本当にやらねばいけないこと、打つべき手が見えてこない。最終的にはライバルに負けるだけである。ライバルとの比較分析表は次の通りである。

ライバル比較表

この比較分析によって強み弱みを押さえ経営活動を行っていく。自社の強みを相手の弱みにぶつけることは基本中の基本である。
相対的原理原則の第二は、業界における自社のポジションを押さえることである。特にマーケットシェアにおけるポジショニングが重要になってくる。
ポジション別の経営のやり方は次の通りである。

ポジション別経営の基本

相対的原理原則の第三は、モデル企業を目標に定め、経営活動を行っていくということである。モデル企業は同じ業界の場合もありうるし、異業種でもかまわない。競争原理で事業を拡大するというよりも経営の質(中身)を充実させることが目的である。規模拡大だけが企業の目標ではない。経営の質を高めることにより規模を拡大するのが本来の経営であり、企業の成長なのである。モデル企業に対して目標を設定するには、まずその企業の経営哲学は何かを押さえる。経営哲学すなわち経営者の考え方である。その経営者の経営哲学が実際にどのように企業経営に生かされているのか分析し、明確な実目標を定め、実行推進していく。
例えば、福岡に株式会社ロイヤルという会社がある。ファミリーレストランで有名なロイヤルホストの会社と言えばお分かりだと思う。このロイヤルという会社を創業した江頭匡一氏は、「飲食店を産業にし、社会に貢献する」という哲学・ビジョンを描き、事実、食べもん屋さんをシステム化し、外食産業というものを創り上げた経営者である。哲学とシステムの融合化が経営なのである。
もうひとつ類似した例を上げると、大阪に株式会社ダスキンという会社がある。モップのレンタルやミスタードーナツなどで有名な企業である。このダスキンを創業者した鈴木清一氏は、「道と経済の合一」という祈りの経営を哲学に事業展開を行いダスキンを日本一のフランチャイズ企業に育て上げたのである。社員は毎日始終業時に経営理念を唱和し、実践活動を行っているのである。
このように成長し社会貢献をおこなっている企業は、定性的原理原則から相対的原理原則まで述べた経営哲学から始まる経営の基本をきっちり押さえて経営活動を行っているのである。モデル企業を定める場合、企業規模や見かけなどで判断するのではなく、経営の基本から外れていない企業を選定しなければならない。
それでは実際に経営にどういうふうに実践していくのか述べて行こう。

Ⅱ.実践編

1.経営哲学を持とう

経営哲学と言う言葉を聞くと何かすごく難しい学問のように聞こえる。ここで戸惑ってはいけない。経営哲学とは経営の原点、始まりなのである。ここでは簡単に分かりやすく説明していきたい。
ズバリ経営哲学とは「経営者の夢」である。あなたに夢はありますか?夢がない方は経営者になる資格はない。夢のある方が経営者の第一条件、第一ボタンである。夢がないのは会社がないのと同じである。夢がないのでは、ここで終わってしまうので夢をお持ちの方だということを前提に話を進めていく。
経営における夢(経営哲学)とは、あなたの夢=会社がないと社会、世間(お客様)が困るという夢のことである。間違ってはいけないのは、「お金持ちになりたい。」とか「楽をしたい。」とか良くそういう自分だけの欲求で経営を始める人が多いが、これは経営における夢ではない。このような欲求で経営を行っていくと会社は必ずつぶれる。成長はないのである。もしかして宝くじに当たるようなことがあるかもしれないが、長続きはしない。なぜならば、あなたがお金持ちになってもならなくても社会、世間にとってはどうでもいいことである。このような夢は夢ではなく、ただの欲望である。実際は最初このような欲望から事業を起こす人が多い。しかし、経営を行っていくと段々と欲望が薄れていき、本来の経営における夢が芽生えてくるものである。そして、社会・世間の人々があなたの描く夢に期待し、「あきらめてほしくない。」「困る。」という声が上がってくる。これが本当の経営における夢であり、哲学なのである。
以上をまとめてみると、

経営哲学=夢=社会、世間の人々が望むこと

である。
ただし、この経営哲学(夢)を実現して行くためには、様々な困難、壁があり、悩みが続出する。例えば、「素晴らしい夢ですね。応援しますよ。」と周りの人たちは言葉では指示してくれるかもしれないが、心底そういう気持ちであるかどうかは分からない。良いことには賛成するのだが、実際自分に降りかかってきた時に不都合や立場的な問題が出てきそうだと反対し、あげくの果てにはその夢をつぶしにかかるのだ。総論賛成、各論反対の世の中である。
このようなことが様々出て来て困難ではあるが、その壁を乗り越え成長していくための実践経営についてこの後述べて行く。 話を進める前に、もっと経営哲学を深めたい方は、次の本を読んでみれば大変参考になる。このような本に触れ、自分自身の経営哲学(夢)を確立してもらいたい。

松下幸之助 「実践経営哲学」PHP研究所
塚本幸一 「貫く「創業」の精神」日本経済新聞社
中村天風 「真理のひびき―新箴言註釈」講談社
田辺昇一 「人間の魅力」新潮社
船井幸雄 「包み込みの発想」ビジネス社

2.夢を実現する経営理念
経営哲学(夢)を実現するために経営理念というものを創り上げる。なぜなのか?経営は夢を実現することが目的であり、夢を夢で終わらせては話にならない。経営は実際にやることで、夢物語で終わるものではない。実現に向けて試行錯誤しながら、突き進んでいく、生きた人間のようなものである。しかし、夢だけを語っていたのでは世間には通じない。分かってもらうためには、頭に浮かぶような具体的な明示が必要である。一般的に経営理念は文字で表現することが多い。文字、画像、音でも良いが自分の持つ経営哲学(夢)を世間の人々に分かるように明示しなければならない。それが経営理念である。次に実例を上げる。

●株式会社ダスキン

経営哲学「道と経済の合一」

祈りの経営
ダスキン経営理念

一日一日と今日こそは
あなたの人生が(わたしの人生が)
新しく生まれ変わるチャンスです

自分に対しては
損と得とあれば損の道をゆくこと

他人に対しては
喜びのタネまきをすること

我も他も(わたしもあなたも)
物心共に豊かになり(物も心も豊かになり)
生きがいのある世の中にすること

ありがとうございました
合掌

●松下電器産業株式会社
水道哲学
「産業人の使命は貧乏の克服である。すべての物資を水のように無尽蔵にしよう。
松下電器の真の使命は、生産に次ぐ生産により、物資を無尽蔵にして、楽土を建設することである。」

綱領
「産業人タルノ本分ニ徹シ、社会生活ノ改善ト向上ヲ図リ、世界文化ノ進展ニ寄与センコトヲ期ス」

●株式会社ワコール
経営哲学
「日本の女性をあんなに醜くしてはいかん。日本の女性を美しくしなければ。」

経営理念
「世の女性に美しくなって貰う事によって広く社会に寄与することこそわが社の理想であり目標であります。」

●本田技研工業株式会社
経営哲学
「世界中のお客さまに喜びを提供したい」

基本理念
人間尊重 三つの喜び(買う喜び、売る喜び、創る喜び)

社是
わたしたちは、地球的視野に立ち、
世界中の顧客の満足のために、
質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす

3.成長を促す経営ビジョン・経営計画の立て方

念を実現するために必要なことを手に届きそうな形にして表現したものである。経営哲学、経営理念というものは、どうしても頭では理解出来るのだが実行して行くにはどうしたら良いのか捉えにくいものである。そこで、「少し頑張れば。」「努力すれば出きる。」と言うような気持ちにさせる経営ビジョン=実現可能な姿を明示するものである。経営ビジョンは、手に届きそうな目指すべき姿を数値による表現とその数値を達成したときに会社がどのようになっているのか、数値では表現できない姿の両方を表わしたものである。数値以外とは、例えば目標数値が達成した時に地域の人から感謝されるようになっているとか、社員が誇りを持って生々と社会貢献しているとかの姿である。br> 経営ビジョンを創り上げる時、本来は数値に表わせないものから姿を描いたほうが良いのだが、初めての場合には、まず数値目標から入った方が構築しやすい。その数値目標が達成したときにどういう会社になっているのか創造し、姿・形にしていく。事例は次の通りである。

経営ビジョンの事例

さて、何年後かに目指す経営ビジョンが出来たなら、次は年度別に具体的な数値計画に入る。例えば、現在年商10億円で5年後60億円を目指すなら、毎年10億円ずつ売上高を伸ばしていかなければならないという計算になる。
しかし、それではただの机上の空想論に終わる。実際には、5年後年商60億円の中身が必要である。商品別、マーケット別、事業別などの中身である。しかも、同時に利益の中身、構成を構築しなければならない。数値目標の最大ポイントは利益を上げることである。企業経営は利益を上げなければ罪である。なぜなら、利益が出ないということは、社会に対して貢献していないからである。会社は社会貢献し、世間の人々から感謝されるから利益が出てくるのであって、感謝されないと商品・サービスは売れない。価値がないものにお金は出さないのである。だから企業は利益なくしては存続できないのである。よって経営計画は売上計画ではなく利益計画から入るのが本来の作り方である。
利益目標があり、その利益目標を達成するにはいくらの売上高が必要なのかという利益積み上げ方式の計画の立て方がもっとも良い方法である。 売上高-経費=利益ではなく、

利益+経費=売上高

である。
しかし、初めて経営計画をつくる場合、利益積み上げ方式で作るのが困難であると思う。そういう時は、売上計画から入り、経営計画の作り方に慣れてから利益積み上げ方式に変えていく方法のほうが現実的である。
それでは、具体的に経営計画と言うものはどういうものを作成していけば良いのだろう。細かく作成出来ればよいが、過剰品質でも困る。一番恐いのは机上の空論で終わってしまうことである。そこで企業規模に応じた必要な経営計画の中身を次に上げる。

規模別経営計画書作成一覧
○:必要、△:必要に応じて

以上の計画書が規模別で必要になってくるが、業態別に重点がある。メーカーなら商品別計画、卸売業ならエリア別計画、小売業なら店舗別計画である。 また、年度別の計画が出来上がったなら当面1年間の月別計画書を作成すること。

4.経営戦略を成功させる経営方針

経営方針とは何か?経営方針というのは、経営計画を達成するための方向付けであり、最重点の経営戦略である。先ほどの経営計画書というものは数値計画だけであり、その数値計画を達成していくための方法が必要になってくる。ただ従来通りの経営活動、業務をこなしているだけでは、経営計画は達成できない。ヒト・モノ・カネという経営資源を何に集中させていくのか、それが経営戦略であり、その具体的方向が経営方針である。
日常の経営活動の行動基準、判断基準が経営方針であり、その経営方針に沿って行動させて行くのが経営者の仕事である。極めて現実的な日常活動をさせる原点となるものである。経営方針を誤れば、企業存続が危うくなる。「戦略のミスは、戦術では補えない。」とナポレオンは言っているが、まさに経営方針のミスは、いかに努力をしても取り戻せないのである。それほど経営方針というものは重要なのである。 それでは、経営方針はどういうふうに立てれば良いのだろうか?それは、経営ビジョンからくるあるべき姿と現在の姿のギャップをまず押さえることである。
あるべき姿に対して何が足りないのか?ヒトなのか、モノなのか、カネなのか、それともバランスなのか?様々なものが足りないとは思うが、その足りないものをすべて抽出し、どのギャップから埋めていくのかその順位付けを行い、それぞれの対策、戦略を考え、自社の強みを当面何に重点集中するか打ち出したものが経営方針である。

5.最適組織を創ろう

組織とはビジョン・方針を達成するための手段である。このことを良く理解し、認識していないと組織はうまく動かない。よく組織と言えば、イメージ的に「ピラミッド組織 → フラット組織 → チーム制組織 → ネットワーク組織 → カンパニー制」という組織進化があるように思われがちで、組織論などでよく議論されるが、現実は組織が進化するわけではない。ビジョン・方針に合わせて最適組織を構築していくと必然的にフラット型組織やチーム制組織に変わっていくものであり、フラット型組織であろうがピラミッド型組織であろうが、いずれにしても組織というのは、ビジョンや方針を達成するための体制であるのだから流行の組織形態を真似しても仕方がないのである。 何度も言うように、重要なのは「組織はビジョン・方針を達成するための手段にしか過ぎない」ということを認識しなければならないということである。 だから、永遠に続く組織形態というものはない。組織は常に変わるものであり、長い間組織が変わらないのは、会社のビジョン・方針が不明確なままだからである。御存知の通り、5年以上も同じ組織形態をとっている会社は、マンネリ化が浸透し、活気がなく、成長性を失った会社となっている場合が多い。そのことに気づかないのは、過去に築いた栄光しか見えず、単に既得権を守ろうとする経営者・役員幹部で経営陣が構成されているからである。ここの所に長年続いてきた年功序列などの弊害が出てきている。 組織構築に必要なのは、ドラスチックに最適な組織に変更できる「柔軟性」という企業体質なのである。 以上を踏まえ、具体的な組織を挙げていく。

(1) 組織の目的を押さえよう

組織を構築していく場合、いちばん重要なのはその目的である。経営方針から目的を洗い出し、明確な目的をもった組織を構築することである。また、目的を達成すればその組織自体を解散する、あるいは期限を決めておいてその時点において成果がなければ解散するなどの撤退基準を設け、組織を動かす前に予め終着地点を設定しておくことが重要である。
組織変更を行うことにより、問題となるのは給与等の評価基準である。組織を変更すると評価する基準も変更しなければならないので大変だということだが、相互評価にて各人に配分することで実際は解決されている。ピラミッド型組織においてもスタッフや内部管理者などの評価制度はあいまいであることが多く、明確さを欠きながらも実際には運用されているというのが現実であり、プロジェクト型組織の評価も試行錯誤ながらも現実は運用されている。いずれにしても、組織構築の前に目的を押さえ、その目的に合わせた組織づくりをしていかねばならないということをまず認識して組織構築を行うことである。

(2)スピードを上げる未来型プロジェクト型組織

プロジェクト型組織とは、特定の課題を解決するために専門能力を持ったメンバーで構築され、調査・研究・開発などを推進する特別な組織としての位置づけをされていることが多い。特に新しいことを推進していく場合につくられることが多く、通常組織とことが多い。特に新しいことを推進していく場合につくられることが多く、通常組織とは違い特殊組織としてのイメージが強い。
しかしながら、未来型企業と言われる企業では、このプロジェクト型組織が通常組織として位置づけられ、今まで「通常組織」と呼ばれてきた組織は、プロジェクト型組織をサポートするラインスタッフ的要素として位置づけられる。

(3)成長するネットワーク型組織

ネットワーク型組織とは、すべての社員が情報を共有し、ネットワークを通じて意思決定や指示命令、コミュニケーションを行う組織のことで、通常のピラミッド型組織の二乗のコミュニケーション効果を生み出す組織である。

上記の図の通り、4人から6人になった場合、相互のコミュニーケション・ネットワークが2.5倍になり大幅な組織パワーとなる。
このようにネットワーク型組織は、人それぞれの知恵を連鎖させ、効率よく総合力を発揮させるまるで生物の神経系統のようなものになっているため、ピラミッド組織やプロジェクト組織のようにその形を表わすことが出来ない。仕事単位で最適なプロジェクト型のような組織が構築され、知恵は全社員から出てくるような形態がネットワーク組織に近い形と言える。
例えば、バーチャル・コーポレーション(仮想企業)という形がネットワーク型組織を理解する上で分かりやすい。最近ではインターネット上でバーチャル・コーポレーションを設立したという記事が雑誌や新聞によく掲載されている。
ここでバーチャル・コーポレーションについて少し触れると、通常の会社ではある仕事を受注すると2つのパターンで処理される。ひとつは自社内ですべて処理を行う、もうひとつは自社ですべて行わず、部分的に外注や下請けなどの協力企業に出すという処理方法であるが、最近では自社内には強みである技術やノウハウというコア(核)だけを残し、それ以外はすべてアウトソーシングする「コア・コンピタンス経営」というビジネススタイルの企業が増えてきた。工場を持たないメーカーである「ファブレス経営」もそのうちのひとつである。 また、もうひとつの方法として、「提携」という形でライバル企業同士でも提携を行うところも出て来ている。トヨタと日産の部品共有化なども一例である。
バーチャル・コーポレーションの実例D社を紹介すると、この会社の社員は普段、社長一人だが、仕事内容により100名にも200名にも膨れ上がるのが特長である。
一般の企業でも仕事の内容によってプロジェクトを組む場合があるが、この考え方と同じで、仕事に合わせて会社をつくり、その仕事が終われば解散する仕組みになっている。
なぜ、このようなことが出来るのか?そのポイントは、社長が学生ネットワークを構築しているからである。学生なら時間的に余裕があり、アルバイト感覚で仕事に参画してくれる。またある特定の分野では超専門家(俗にいうオタク)がたくさんいる。パソコン通信やインターネットでネットワークを作り、自分の専門分野の登録を行い、打合せは電子メールや掲示板、そしてチャット(パソコン上で話が出来る方法)で行っている。今では全国各地に数千人の人材登録がされているそうである。
緊急なバイトやソフトの制作、アンケート調査、ホームページの作成が多いようである。人材派遣業を思い浮かべてもらえば、このような会社形態について少しは理解がしやすいのではないかと思う。D社のバーチャル・コーポレーションは、業種、規模の垣根を取り払い、仕事に合わせた最適な企業形態を作り上げた形態である。

これが、ネットワーク組織を有効に活用したバーチャル・コーポレーションである。
このようにネットワーク型組織は、人それぞれの知恵を出し合い、融合することにより強力な力を発揮する組織であり、その形態は状況に応じて自在に変化し、組織・会社という垣根を取り払った新しい概念の組織ということである。そして、人それぞれが「give&give」という精神で知恵を出し合い、刺激し合い、成長して行く組織こそが真のネットワーク組織の姿である。

(4)マトリックス組織

マトリックス組織とは職能別、事業別、製品別、顧客別、地域別などの異なる組織構造をミックスし、指揮命令系統を多次元的にデザインした組織のことです。
マトリックス組織は複数の目標を同時に実現するための組織形態で、例えば「職能別」「プロジェクト別」の2軸の管理機構からなるマトリックス組織であれば、職能別組織が持つ職能ごとの専門スキルの維持・向上などのメリットと、プロジェクト組織の持つ市場適応性などのメリットを同時に達成できます。軸の採り方は「職能/プロジェクト」に限らず、様々な形態があります。
この組織のメリットは、激しい環境変化や複数の部門にまたがる複雑な問題に対応する場合には、柔軟かつ迅速に機能することができるという点です。
一方デメリットは、組織メンバーはプロジェクトリーダー(課長クラス)の指示命令下にあるとともに、職能別組織の上司の指示に従わなければならないことになり、組織メンバーはどちらの上司の指示に従わなければならないのかというジレンマに陥る危険性があるという点です。 このようなジレンマを防ぐため、組織メンバーには曖昧な状況でも意思決定することができるストレス耐性が求められます。
組織的には、異なる組織間での葛藤を調整する手段が必要となります。例えばリーダーを統括するプロジェクトマネジャー(部長クラス)に各職能間の調整機能を持たせるとか、基本的にはプロジェクトマネジャー側に大きな権限を持たせるなどが必要です。

(5)絶対組織はない最適組織があるだけ

最近実行されている組織を紹介したが、最初に言った通り「組織は方針を達成する手段」である。よって絶対にこの組織が良いというものではない。方針を達成するための最適組織があるだけである。
変化の速い世紀末では、方針もどんどん変わるし、それに合わせて組織もどんどん変わる。変化しない組織は組織ではないのだ。経営の原理原則に則った組織構築が必要不可欠である。

6.管理が利益を生む

経営はどんぶり勘定では破綻してしまう。目指すべき姿、ビジョン、経営理念達成に向けて現時点の位置を把握し、ゴールへ向けてナビゲーションしてくれる管理(マネジメント)を駆使しなければならない。管理の基本は次の通りである。

管理(マネジメント)の基本

(1)結果管理 → プロセス管理 → 原因管理 をめざす

マネジメントの基本ステップ表

あとがき

「伸びる会社はこう創る」をお読み頂きありがとうございました。
今まで4000社以上の経営コンサルティングを行って「伸びていく企業」の基本原則をまとめましたのがこの「伸びる企業はこう創る~ボーダレス流経営会社経営の基本原則~」です。
そして、この原則に基づき、実際に自分の会社経営を通じ、フィギュア市場の創造、そしてアニメ制作のプロデュースなど実際に実践しました。
ぜひ自社に応用し、成長する会社経営を目指してください。
経営者や経営幹部は独りぼっちで不安です。その時すぐに相談にのってもらえ、信用できる人は何人浮かびますか?
浮かばない時はぜひボーダレスカンパニーを思い出してください。
些細なことでも大丈夫です。いつでもご相談の連絡を下さい。
貴殿のご活躍をお祈り申し上げます!

株式会社ボーダレスカンパニー 代表取締役 原田浩介

お問合せ

コンサルティング

4000社以上の経営コンサルティング実績をノウハウに貴社に出向いて社外重役として経営全般に参画し、業績向上を支援します。
中期ビジョン策定、経営戦略立案、株式公開、資金繰り・財務体質強化、給与体系・人事考課構築、後継者・幹部人材育成、銀行・税務・法務対策など幅が広くしかも深い実践力が貴社の経営をサポートします。

コンサルティングの進め方

1.現状認識と改善策の策定
2.経営コンサルティング計画の作成と打合せ
3.経営幹部とのカウンセリング、会議での目標管理と問題解決、現場で問題解決

具体事例

1.中期ビジョン、経営方針、経営戦略の策定
2.幹部陣の能力アップ
3.他社とのアライアンス、M&A
4.後継者対策
5.新規事業、海外への展開
6.IPO、株式公開支援
7.資金繰り、財務体質改善、銀行借り入れ対策
8.税務・法務対策
9.給与体系・人事考課など人事労務対策
10.マーケティング戦略構築、営業体制構築
11.商品企画・商品開発・商品製造体制構築
12.サービス体制構築・サービスマニュアル作成・教育
13.IT開発・営業・ソフト制作体制構築
14.イベント企画・運営体制構築
15.映像企画・映像制作・ネット配信体制構築

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経営診断

事実の調査と原因の分析による対因療法中心の経営対策の処方箋づくりが経営診断です。
経営には顕在化してる問題と潜在化している問題があります。数値分析、現地・現品・現実での分析により現状を把握し、問題発生の原因を解明し 企業体質改善の具体的手法を勧告します。

経営診断の症状別種類内容

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社員研修

経営の視点からみた、ものの見方・考え方・取り組む姿勢・態度を明示し、業績向上のために何をすべきか、各社個別に研修の主旨・目的を明確にし、階層別・職種別・テーマ別の教育訓練を行います。

階層別・職種別・テーマ別研修事例

詳細はお問合せ下さい。

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社員適性診断テスト

弊社は提携先の人材・組織活性化研究所の「社員適性診断テスト」を活用しています。
このテストは経営の視点からみた社員の性格、能力を一人ひとりの人物像が浮かび上がるような判定をします。
また個人の性格とその集合体である職場全体とを明確に関連付けられます。そのため職場環境改善の手が明確に打ち出せます。
よって、採用、異動・配転・昇進・昇格、OJT・社員研修、自己啓発、会社の風土調査に活用頂けます。

人材・組織活性化研究所の社員適性診断テスト事例

ITを活用した経営管理システム 講演及び講演者紹介 専門家の紹介 経営コンサルティングのQ&A 伸びていく企業の経営原則 コンサルティング 経営診断 社員研修

ITを活用した経営管理システム

貴社の成長や戦略に合わせたITを最大限活用した経営管理システムを構築します。
経理・財務・顧客管理・在庫管理等の基幹システムやグループウェア等の社内SNS、イーコマース、マーケティングを支援するビックデータの解析システム構築など幅広く手掛けています。

経営管理システムの事例

1.経理・財務・顧客管理・在庫管理等の基幹システム
2.イーコマースシステム
3.SNS・グループウェアシステム
4.営業支援システム(SFA)
5.WEBマーケティングシステム
6.店舗・POS管理システム
7.制作工程管理システム
8.eラーニングシステム
9.スマートフォン向けアプリ開発

講演及び講演者紹介 専門家の紹介 経営コンサルティングのQ&A 伸びていく企業の経営原則 コンサルティング 経営診断 社員研修 社員適性診断テスト

講演及び講演者紹介

テーマに沿った内容を実例を踏まえ講演、また著名人や専門家の講演紹介を行っています。

主な講演テーマ実績例

1.「伸びる会社はこう創る」
2.「業績を高める経営管理システム」
3.「価格破壊を撃破する営業戦略」
4.「日本のおたく文化市場について」(ミュンヘン大学にて)
5.「日本のアニメ市場の動向について」(Asia-EU Cartoon Connectionにて)
6.「業績を上げるリーダーの役割と実践」
7.「経営体質を高める経営の基本」
8.「イノベーション加速戦略」
9.「ビジネスモデル・イノベーション」
10.「挑戦し続けるための経営体質強化策」

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専門家の紹介

ビジネスにかかわる専門家である公認会計士、税理士、弁護士、司法書士、監査法人から銀行、仕入先、得意先等まで幅広いネットワークで紹介させて頂きます。

主な専門家ネットワーク

1.公認会計士、税理士
2.司法書士、社会保険労務士、宅地建物取引主任者
3.弁護士、弁理士
4.銀行
5.監査法人
6.証券会社
7.営業先、仕入先、製造先
8.海外の専門家
9.ビジネス翻訳、通訳

経営コンサルティングのQ&A 伸びていく企業の経営原則 コンサルティング 経営診断 社員研修 社員適性診断テスト ITを活用した経営管理システム 講演及び講演者紹介

経営コンサルティングのQ&A

Q:経営コンサルティングの料金はいくらですか?
A:会社の規模や希望されるコンサルティング内容によりますが、目安は貴社の幹部クラスの給与程度になります。

Q:経営コンサルティングの契約期間はどれくらいからですか?
A:最低1年間毎の契約期間になります。

Q:経営コンサルティングに成果報酬はありますか?
A:弊社では成果報酬のコンサルティング料は頂いていません。目標の10倍の利益が出ても固定コンサルティング料金のみです。

Q:どれくらいの頻度で経営コンサルティングに来てもらえますか?
A:希望されるコンサルティング内容によりますが、月に2回(1回に約2~3時間)専門コンサルタントを貴社に派遣します。

Q:地方でも経営コンサルティングは可能ですか?
A:提携先が全国にありますので基本的には全国大丈夫です。海外も提携先がありますのでご相談ください。

Q:経営診断の調査期間はどれくらいですか?
A:おおむね3カ月ぐらいになりますが、緊急の場合1か月以内になります。

Q:講演の料金や時間を教えてください。
A:テーマなどによりますが、基本90分間の講演で15万円~になります。

Q:社員研修を料金はいくらぐらいですか?
A:内容と人数により大きく変わりますのでご相談ください。目安は社員研修のページを参考にしてください。

Q:社員適性診断テストの料金はいくらですか?
A:テストの目的や種類により異なりますがお一人3500円~になります。

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「資金繰りはこう解決する」

会社経営の中で一番頭を悩ますのが資金繰りです。
黒字か赤字かという決算書における損益計算書では資金繰りは見えません。黒字であっても資金繰りがマイナスで倒産ということは多数あります。
そこで正しい資金繰り計画の立て方と対策が以下のボーダレス流「資金繰り解決方法」です。

1.資金繰りの実績を把握しましょう

資金繰りの状況把握と計画を立てるために下記の資金繰り表を参考に作成していきます。
フォームは下記サイトよりダウンロードください。(表示されなければリロード下さい)
http://www.borderless.co.jp/consul/sikin.xlsx まずは毎月の資金繰り実績がどうなっているのか把握しましょう。
資金繰り表は大きく二つに分かれます。経常収支と財務収支です。
経常収支とは毎日行っている通常の商品やサービスの販売における入金やその活動に関わる経費になります。
財務収支は営業活動以外における資金調達と返済になります。
最初は先月の入金がいくらだったのか押さえます。
銀行への入金、現金入金、手形・小切手入金などになります。
その入金も何の入金か種類に分けます。
商品やサービスなどを販売した売上入金、前受金、保証金、預金などの利子収入、銀行借入、増資などに分けます。
次に出金を押さえます。こちらも種類別に分けます。 商品の仕入れ代金や給料、家賃、借入返済などになります。

2.資金繰りの予想を行いましょう

前月の実績から今後の予定を推定して資金繰り表を月別で埋めていきます。
売上高は年間の予想を月別で作成し埋めます。
入金は月末締翌月入金とし、仕入や外注費も月末締翌月末支払いとしました。実際の現実併せて設定ください。
給与や家賃など毎月ほぼ同じ出金は実績を使い、その他経費など変動する費用は推定で入れてください。

3.資金繰りの対策を立ててみましょう

例えば、下記の資金繰り表になったとしましょう。

この計画では10月に4,261千円不足で資金ショートしています。このままでは倒産状況になりますので、例えば銀行から10月に30,000千円借入したとしましょう。 それでも年間では資金が足りていても12月に6,487千円ショートしてしまいます。

そこで、第三者割当増資を行い、10,000千円調達の計画を立てるとようやく3月末で28,062千円の現金残高になり一安心となります。


4.実際の資金繰り対策

資金繰り表で全体の状況把握が出来ましたら対策を考えます。
下記の4つの視点からみて、自社に合った対策を打ちます。

(1)経常収入を増やす
・商品やサービスなどの販売に力を入れ売り上げを上げる
・前受金や保証金などで販売前にに入金をもらう
・現金取引や入金サイトを短くしてもらう

(2)経常支出を抑える
・家賃交渉や給与のインセンティブ割合を増やし、月々の固定経費支出を抑える
・無駄な経費のカット、代替案によるコストダウンを行う
・仕入などの代金支払いサイトを伸ばしてもらう

(3)財務収入で調達する
・銀行借入、個人借入で調達する
・第三者割当増資で調達する
・社債のような一括返済商品で調達する

(4)財務返済額を抑える
・短期借入を長期借入や返済年数を増やしてもらい月々の返済額減らす
・同行で借入が何本かあれば合算して1本にすることで長期化を行い月々の返済額減らす
・国などの政策で借入商品が変更になったりするので保証協会から借りていたら違う商品にシフトすることにより月々の返済額減らす
・割賦返済を当座貸越にしてもらうことにより月々の返済をなくす

5.あとがき

資金繰りは経営者にとって不安になり、眠れなくなる最大要因です。
もし悩まれていたり、今後安定した資金繰り計画を立てたい方はいつでも無料経営相談をご利用ください。

無料経営相談

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「価格競争を撃破するウルトラC作戦!」

事業経営を行っていると必ず巻き込まれるのが「価格競争」。
ライバル企業との争い、仕入れ担当者からの値引き・コストダウン申請など厳しい状況に頭を悩ませているのではないでしょうか?
そこでボーダレスカンパニーの4,000社におけるコンサルティング実績ノウハウから生まれた「価格競争に打ち勝つための3つのウルトラC作戦」を公開致します。

Ⅰ.ウルトラC作戦とは

価格競争に打ち勝つためのポイントは簡単で
「価格競争しない!」
ということです。
「何だ!そんなことは当たり前でしょ!」と思われたとはずです。
しかし、現実にはどうしても価格競争に巻き込まれてしまいます。
そこで価格競争しないためにどうすればよいのかというノウハウがウルトラC作戦です。
ウルトラC作戦はシフト作戦、合体作戦、3価格十α作戦という3つの作戦があり、業態別の実行難易度は次の表になります。


それでは作戦ごとに実例を示しながら説明していきましょう。

Ⅱ.ウルトラC作戦の内容及び事例

☆ポイント
超低価格・低価格の価格競争を絶対しない

1.シフト作戦(価格を納得させる作戦)

価格を意識させず、ここで売っているなら、これ位の価格であろうと納得させる作戦

(1)チャネルシフト
①A社(年商100億、安全具業界大手)の事例
 安全靴は、ワークショップや工場等に直販売されており、2千円~3千円程度の低価格でデザインを良くしても高価格商品としては売れない。
しかし、A社では2万円の安全靴を開発し、従来と違うチャネルであるカー用品ルートヘチャネルシフトすることにより、ターゲット層を変え、2万円で販売することに成功した。
(一般的には靴として捉えると2万円以上の靴はザラにあり、高くはない。安全靴だと思うから2万円だとすごく高く感じる)

②B社(生理用品業界大手)の事例
 女性用生理用品の先発であるアンネは、薬局・化粧品ルートで販売し、独占していた。しかし、後発のB社は、ホームセンターなどの日用品・雑貨ルートで販売したために、 アンネと競合せず、シェアを上げ、No.1となった。
これは、日用品ルートでは大きくて重いモノを扱うのが通常であり、その視点から見ると生理用品は軽く・スペースを取らず・しかも目立つ。よって日用品店に急速に浸透していった。またホームセンター等のディスカウンターの出店ペースが加速し、自動的に販売数が拡大した。
反対に薬局・化粧品ルートでは細かいものが多く、スペースもあまり取れず、化粧品に比べて生理用品は粗利も低い。このため、薬局店での販売量が頭打ちとなった。

③電動歯ブラシの事例
 電動歯ブラシは、家電商品で、最初は電気屋で売っていたが、薬局ルートやスーパー等にチャネルシフトし、売上を拡大した。

(2)売り場シフト
①C社の事例(ヘアピン業界大手のメーカー)
 C社の営業マンは、デッドスペースに置かれた自社のディズニーのヘアピンをゴールデンスペースに移してくださいと店員に言った。

店員「そんなことはできませんよ」
C社「違いますよ。うちの商品を置いてくださいと言っているわけではないですよ。ゴールデンスペースをディズニー売り場にするんです。ディズニーは若い子が買うもの と思われていますが、実は子供から大人まで幅が広いんですよ。ですから、ディズニーの水筒からリュックサック、弁当箱まで全部集め、ディズニー一色にすれば絶対に売れます。」

C社は、ヘアピンだけを扱うメーカーであるけれども、他社の商品を利用し、ゴールデンスペースをディズニーで埋めつくし、店の売上を急激に上げた。
その後、店員はC社の営業マンの提案を何でも聞くようになった。

②D社の事例(おもちゃ業界大手)
 スーパーなどのお菓子売り場に行くとキャラクターの人形とお菓子(食玩という)を合体させ、200~300円ぐらいで売っている。(人形はおもちゃ売り場で売っている600円のものをほんの少し小さくした商品である。)
 このため、子供を連れた親は子供をおもちゃ売り場には連れていくと欲しがるので避けているが、食品売り場にはほとんど行く。そこにこの食玩があり、子供がこっそりカゴの中に入れても分からず、例えレジで見つけても200円程度のモノだから許して買ってしまう。
 こうして、D社は売り場とチャネルの両方をシフトし売上を伸ばした。

(3)商談場所シフト
①業務用食品問屋E社の事例
E社の営業マンは、なじみの得意先で商談をするのではなく、自社の倉庫見学(ショールームと呼ぶ)に来てくださいと連れて行き、商談場所を倉庫にシフトした。そこで、今まで扱って頂いた商品以外のモノを勧め、その場で調理し、納得させ、インストアシェアをあげた。

②バーチャル・リアリティ
 仮想体験をさせることにより、ここまで丁寧に作っているのか、ここまで考えているのかと思わせ、価格に対して納得してもらう作戦。
(a)住宅業
 住宅の施工現場見学会、プレカットエ場・パネルエ場の見学会、一泊体験宿泊
(b)その他
 ショールーム(TOTO、自動車店、東京ガス等)

(4)面談者・担当部門シフト
①工具の営業マンFさんの事例
 Fさんはいつも工場の購買担当者の所にセールスに行っていたが、購買担当者はいつもの付き合いがあり、なかなか注文をくれなかった。そこで、直接工場の現場の工員の所に行き、この工具を試しに1日使って貰えませんかとお願いし、次の日にまたその工員の所に行き、

 Fさん「工具の調子はいかがですか」
 工員「もう少し太い方が使いやすいなあ」
 Fさん「それでは直してまた持ってきます」
次の日、Aさんは工具を直してまたやってきた。
 Fさん「これでどうですか」
 工員「これは調子がいいなあ」
 隣の工員「ちょっと貸してみて。なるほどこれは使いやすい。」
 Fさん「それではこの工具を入れるよう、購買担当者に言って貰えませんか。」

こうして、Fさんは面談者シフトで受注を取り、またその工場に合った工具特別の工具のため、ライバルが入り込めなくなった。

②スキマつぶしの事例
受注を取るためには、決定権者にあわなければ、なかなか取れない。
Gさんはなかなか注文が貰えない得意先の面談者分析を下記のように行った。

この分析によると社長に全然合っていなかったことが分かった。そこで、すぐに自社の社長を連れ、得意先の社長の所に行き、受注が取れた。決定権者への面談者シフトと3層営業の合体作戦である。

③スペックイン等の事例
前述の①の事例のように部門をシフトしたり、設計部門へ営業に行き、設計段階で自社の商品・部品を仕様書の中に入れて貰うスペックイン活動等がある。


(5)営業活動時間シフト
①9時から5時以外に時間をシフト
 普通の営業活動を行うのは大体、9時から5時である。そこでこの時間以外に訪問し、営業を行うことにより受注を取る。例えば、


②小売りの事例
 (a)毎日お店を開けないである一定期間開ける

  例えば毎月1日から5日・10日~15日・20日~25日に店を開けその他の日は閉店する。
このように一定期間の営業に絞り込むことにより、チラシ・販促等を徹底し、重点集中展開を行う
 (販促効果・人件費もダウン出来る)

(b)土日しか営業しない

  あるショッピングモール内の鮮魚屋・肉屋
  移動店舗等

3.3価格十α作戦(中価格で売る作戦)

 セット販売にすることにより、本当の価格が分からないようにしてしまう作戦

(1)H社の事例(年商150億、鑑賞魚器具業界大手)
熱帯魚12点セット(水槽・濾過器水温計等)9,800円で売り出すことによりデッドストックなども組み合わせ点数を多くし、安いのか高いのか分からなくさせる。しかもその横に単体で、例えば濾過器を6,000円の値段を付け置いておく。

(2)お年玉袋、お楽しみ袋など

(3)パソコンのセット販売や台所セットなど

2.合体作戦(価格を分からなくさせる作戦)

 セット販売にすることにより、本当の価格が分からないようにしてしまう作戦
 心理作戦で、人間の心理を突き、真ん中の値段(中価格)を買わせる作戦であり、ライバルとの比較をさせるのではなく、自社の商品と比較させる作戦(必ず自社の商品を売る)

(1)うな重
松・竹・梅のうな重なら大体、真ん中の竹を選んでしまう。

(2)結婚式の食事
結婚式の披露宴の食事を選ぶとき、
  
営業マン「18,000円・15,000円・13,000円のコースがあります。一番皆さんが選ばれるのが15,000円のコースですね。」
お客さん「それでは、15,000円のコースにしようかなあ?」
営業マン「それでは特別にこの値段で海老を1匹つけましょう。」

真ん中のコースを勧め,必ずプラスαをつけることにより,お客さんは喜び満足する。(実は海老はダミー)

(3)小売店の事例
同じような3つの商品を並べて、3価格の差をつけ、儲かる商品を真ん中の値段設定にし、その商品を売ることに集中し、そして必ずおまけ(プラスα)をつける。
(絶対に3商品しか並べないこと。多くの商品があると目移りし決断がにぶる)

5.あとがき

「価格競争を撃破するウルトラC作戦!」をお読み頂きありがとうございました。
今まで4000社以上の経営コンサルティング実績から、実践ノウハウをまとめさせて頂きました。
ぜひ自社に応用し、価格競争から脱出してください。
もし悩んでいること、困ったことがありましたら些細なことでも大丈夫ですのでいつでも無料経営相談をご利用ください。

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